ERP这（zhè）个（gè）外来（lái）语（yǔ）对企业家来说，已经不再陌生，很少有人（rén）对ERP的作用提（tí）出（chū）异议，因为ERP已经在（zài）工业（yè）发达国家广泛运行并且取得（dé）很（hěn）大的成功，是一个（gè）非常有用的（de）工具。但是（shì），在（zài）我（wǒ）国，“ERP”的（de）名声却不（bú）太好听，“实（shí）施ERP成功率低”致使目前决策上ERP的企业为数（shù）不多。

通过对一些实施ERP的企业的考察，不（bú）成功（gōng）的企业常（cháng）常存在（zài）以下共同现象。
         (1)人的因素。企业广大员工普（pǔ）遍缺乏（fá）对ERP实施的充分认识（shí）。
         (2)ERP软件的选择问题。很多企业不能结合企业本身的特点选择适合自己的ERP系统

         (3)数据不准确。不（bú）能根据企业所有（yǒu）数据（jù）得到有效的计（jì）划（huá）数据来（lái）指导企业的生产经营活动。
         (4)教育和（hé）培训不（bú）足。
       不（bú）难看出，以上（shàng）这些（xiē）问（wèn）题本质（zhì）上都是人的问题，但背后的原因还是对ERP的原理、实施及运行管理的方法（fǎ）缺（quē）少（shǎo）深（shēn）刻的理解和认识。

ERP成功实（shí）施关键因素分析
        针（zhēn）对ERP实施中存在的上述弊端，对ERP实施中的几点关（guān）键因素（sù）进行分析。

客户的定位
        中国电子信息研（yán）究院（yuàn）新统计，我国（guó）ERP项目失败67％在（zài）于软件选型不（bú）当。要（yào）明确企业需求和（hé）实施（shī）目标，用企业的需求来衡（héng）量所选择的系统。企业（yè）在选择ERP之前，提出（chū）自（zì）己（jǐ）明（míng）确（què）具体（tǐ）的需求，找（zhǎo）准（zhǔn）自己的定位。对企（qǐ）业需求了（le）解（jiě）和准确定义（yì）是系统选型的出发点（diǎn），能否满足（zú）企业需求是系统能否成功实施的关键要素。
企业管理现代化（huà）是（shì）现代管理思（sī）想、管理方法和手段（duàn）的结（jié）合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组（zǔ）织和方法（fǎ）与之（zhī）相（xiàng）适应。因（yīn）此，ERP与业务流（liú）程重组的结合是必然（rán）趋势；而（ér）且企业应用ERP系统（tǒng）只有（yǒu）在（zài）实施业务流程重组的基础上，才（cái）能获得佳应用（yòng）效益。

实践证明的方法
       由于ERP项目实施（shī）是一个（gè）涉及（jí）范围广、信息量大、时间长、过程（chéng）复杂的综合性系统（tǒng）工程，因此需要（yào）一个强有力的项目管理（lǐ）团队，这个团队中重要的（de）莫过于（yú）软件（jiàn）方提供（gòng）的（de）实（shí）施项（xiàng）目（mù）组（zǔ），其（qí）将在整个项目（mù）中引导整（zhěng）个项目的（de）走向和进度（dù），因此（cǐ）其所带来的项目管（guǎn）理方法就显得相当（dāng）重要（yào），具体的表现为（wéi）项目过程的实施（shī）管控、项目异常的沟通机（jī）制、实（shí）施方（fāng）法（fǎ）、实施范围的确定（dìng）、便捷（jié）的问题处（chù）理（lǐ）机制等等。

实施（shī）团队的经验（yàn）
       高素（sù）质的实施团队和建立完善的系统运行内部控（kòng）制制度同样对ERP项目（mù）的实施至关重要。要保证一（yī）个ERP项目的成功实（shí）施，实施团队要有（yǒu）丰富的实施经（jīng）验和雄厚的技术能力，且需具备相关行业的知识背景。这样才能（néng）深刻理解企业的真实需求（qiú），便（biàn）于实施过程中的灵活变通。当（dāng）然，扎实有（yǒu）效的（de）培训是ERP项（xiàng）目成功实施（shī）的前提和基础（chǔ），培（péi）训工作的好坏直接关系到（dào）项目（mù）贯彻与实施的（de）质量与效率，这对实施团队人（rén）员的技术和（hé）沟（gōu）通能力将（jiāng）是（shì）一个考验。

客户的保证

        强有（yǒu）力的（de）组织保障是（shì）项目（mù）实施成功（gōng）的关键，由（yóu）于ERP项目实施涉及的范围广、信息（xī）量大、时间长、项目实施起来（lái）纷（fēn）繁（fán）复杂，甚至涉及到企业内（nèi）部（bù）管理模式（shì）的改变（biàn），责、权（quán）、利的（de）再分配，这就要求公司领导、实施队伍、基（jī）层管理人员都能（néng）给予（yǔ）充分（fèn）的重视，并（bìng）且能够自始至终参与到项目的实（shí）施中来，首先要做到“一把手（shǒu）”工程，企业及（jí）各部门（mén）“一把手”参与到项（xiàng）目中来（lái），确保项目（mù）所需的（de）各项资（zī）源能得到优的调配；其次，建立企业内部的项（xiàng）目管理团队，负责项目协调和进度考（kǎo）核工（gōng）作，并将（jiāng）ERP的实施纳入（rù）部（bù）门考核计划（huá），防止（zhǐ）出现手工、ERP实施两（liǎng）张（zhāng）皮；再次，为（wéi）保（bǎo）证ERP管理思想得到有（yǒu）效贯彻（chè）落实，企（qǐ）业主要领导应召（zhào）集相关部门进行工作（zuò）动员，做到统一思想，统一（yī）认识，实现企业全员参与；之后（hòu），基（jī）层管理（lǐ）人员应确保准确（què）、及时的搜集到项目所需的基础数据（jù）、基础资（zī）料，为项目的成（chéng）功实施提供准确（què）及时的数据源（yuán）。